Le paradoxe commercial du fondateur : pourquoi la plupart des entrepreneurs détestent vendre (et pourquoi cela leur coûte tout)

Pour le constructeur qui préfère coder plutôt que faire du démarchage téléphonique, le créateur qui se fige à l'idée d'un « argumentaire de vente » et tous les fondateurs qui pensent pouvoir se passer de la vente en embauchant du personnel.

Il existe un secret honteux dans le monde des start-ups dont personne ne parle lors des salons de l'emploi universitaires ou des hackathons : la plupart des entrepreneurs détestent la vente. Ils passeront 72 heures d'affilée à développer une fonctionnalité dont personne n'a besoin, mais 20 minutes passées à passer des appels commerciaux leur semblent être une torture psychologique.

Cela vous semble familier ?

Vous n'êtes pas seul. Une étude réalisée en 2023 par First Round Capital a révélé que 68 % des fondateurs novices citaient « la vente et le développement commercial » comme leur plus grande faiblesse personnelle. Parmi les fondateurs techniques, ce chiffre grimpait à 81 %. Mais voici la vérité dérangeante : le fondateur qui ne vend pas est le fondateur qui ne se développe pas. Et la start-up qui ne vend pas n'est qu'un passe-temps coûteux.

L'aversion du fondateur pour la vente : plus qu'un simple malaise

Soyons honnêtes sur ce qui se passe réellement lorsque les fondateurs évitent les ventes. Ce n'est pas de la paresse. C'est quelque chose de plus profond.

« J'ai passé trois ans à développer un outil de planification basé sur l'IA avant de passer mon premier appel commercial », avoue Sarah Chen, fondatrice de TimeCraft, aujourd'hui une entreprise SaaS dont le chiffre d'affaires annuel récurrent s'élève à 2,3 millions de livres sterling. « Je me disais que j'étais en train de "perfectionner le produit". Mais en réalité, j'étais terrifiée à l'idée d'entendre "non". Chaque refus me donnait l'impression qu'on me rejetait personnellement, et pas seulement mon logiciel. »

C'est le paradoxe commercial du fondateur : les traits de caractère qui font d'une personne un entrepreneur (créativité, vision, autonomie) sont souvent en contradiction avec les exigences perçues de la vente. Vous êtes devenu fondateur pour créer quelque chose de nouveau, pas pour devenir un commercial agressif avec des objectifs à atteindre. La dissonance cognitive est bien réelle.

Les cinq idées reçues qui tuent les start-ups avant même leur lancement

Démystifions les idées reçues qui empêchent les fondateurs de vendre :

Idée fausse n° 1 : « La vente, c'est de la manipulation. »

C'est le plus important. Quand vous pensez « vendeur », votre cerveau vous renvoie probablement des images de concessionnaires automobiles, de présentations de multipropriétés ou de cette personne qui ne vous laisse pas quitter le magasin de téléphonie mobile. Vous pensez que vendre signifie convaincre quelqu'un d'acheter quelque chose dont il n'a pas besoin.

Mais voici ce qu'est réellement la vente : une écoute structurée qui mène à des solutions. Une bonne vente ne repose pas sur la manipulation, mais sur le diagnostic. Un médecin ne vous manipule pas pour vous convaincre de suivre un traitement : il écoute vos symptômes, identifie le problème et prescrit une solution. C'est ça, la vente.

Marc Benioff, fondateur de Salesforce (dont la valeur dépasse aujourd'hui les 250 milliards de dollars), le résume ainsi : « La meilleure conversation commerciale que j'ai jamais eue, c'est celle où je n'ai rien dit pendant 45 minutes. Je me suis contenté de poser des questions et d'écouter. À la fin, le client m'a dit exactement ce qu'il fallait faire. »

Idée fausse n° 2 : « Si le produit est suffisamment bon, il se vendra tout seul. »

Non, ce n'est pas le cas. C'est peut-être le mythe le plus dangereux dans le monde des start-ups.

Dropbox est un modèle de simplicité en matière de produit. Il fonctionne tout simplement. Mais Drew Houston ne s'est pas contenté de le créer et d'attendre. Il a mis en place l'un des programmes de parrainage les plus célèbres de l'histoire des start-ups, en a fait la démonstration personnellement lors de conférences technologiques et a passé des années à vendre son idée aux investisseurs, aux premiers utilisateurs et, finalement, aux entreprises clientes. Même les produits « parfaits » ont besoin de commerciaux.

Prenons l'exemple de Slack. Avant que ce nom ne devienne synonyme de messagerie professionnelle, Stewart Butterfield et son équipe ont personnellement accueilli leurs 10 000 premiers utilisateurs. Ils n'ont pas automatisé le processus. Ils n'ont pas délégué. Ils ont vendu leur produit en écoutant la manière dont les équipes communiquaient réellement et en leur montrant une meilleure façon de faire.

L'adéquation produit-marché n'est pas quelque chose que l'on découvre de manière isolée. C'est quelque chose que l'on construit à travers des milliers d'entretiens commerciaux.

Idée fausse n° 3 : « La vente est une compétence que l'on possède ou que l'on ne possède pas. »

Faux. La vente s'apprend, elle ne s'hérite pas.

« J'étais la personne la plus introvertie de ma promotion en informatique », explique James Morrison, fondateur de DevMetrics. « Une fois, j'ai eu une crise de panique avant une présentation en groupe. Aujourd'hui, je conclus des contrats commerciaux à six chiffres. Comment ? J'ai appris la vente de la même manière que j'ai appris à coder : par la répétition, le feedback et les cadres de travail. »

La vente a une structure. Elle a des processus. Elle a des modèles. Tout comme vous avez appris à déboguer du code ou à concevoir des flux utilisateur, vous pouvez apprendre à qualifier des prospects, à gérer les objections et à conclure des ventes. Ce n'est pas de la magie, c'est une méthode.

Idée fausse n° 4 : « Je peux simplement embaucher un commercial pour s'en occuper. »

Vous ne pouvez pas externaliser vos ventes dirigées par le fondateur. Pas encore.

Voici pourquoi : au tout début de votre startup, vous ne savez pas vraiment ce que vous vendez. Vous pensez vendre un logiciel de gestion de projet, mais vos clients achètent en réalité « la tranquillité d'esprit de savoir que rien ne sera oublié ». Vous pensez vendre des kits repas, mais ils achètent « l'identité d'une personne qui cuisine des plats sains ».

Ces informations ne proviennent pas des spécifications du produit. Elles proviennent des conversations commerciales. Chaque objection vous apprend quelque chose sur votre positionnement. Chaque question révèle une lacune dans les fonctionnalités. Chaque « oui » valide une hypothèse. Chaque « non » élimine une impasse.

« J'ai embauché notre premier commercial après avoir atteint les 100 clients payants », explique Priya Patel, fondatrice d'EduConnect. « Non pas parce que je détestais la vente, mais parce que j'avais enfin suffisamment bien compris notre processus commercial pour pouvoir l'enseigner à quelqu'un d'autre. Ces 100 premières conversations ont constitué la base de toute notre stratégie de commercialisation. »

Idée fausse n° 5 : « La vente consiste à conclure des contrats. »

Non. La vente consiste à établir des relations.

La conclusion n'est qu'une étape parmi d'autres dans un processus plus long. Le véritable travail de vente consiste à qualifier les clients (sont-ils les bons clients ?), à les informer (comprennent-ils leur problème ?) et à s'aligner (pouvons-nous réellement le résoudre ?). Les fondateurs qui pensent que la vente consiste uniquement à « obtenir la signature » créent des clients qui se désengagent, des produits dont personne ne veut et des entreprises qui ne se développent jamais.

Pourquoi les fondateurs sont en réalité les meilleurs vendeurs (qu'ils en soient conscients ou non)

Voici le rebondissement : même si vous détestez la vente, vous êtes probablement meilleur dans ce domaine que n'importe quelle personne que vous pourriez embaucher. Vous ne considérez tout simplement pas cela comme de la vente.

Pensez à la dernière fois où vous avez :

• Convaincre un ingénieur talentueux de rejoindre votre start-up sans financement plutôt que d'accepter un poste à 90 000 £ chez Google.

• A convaincu son cofondateur de réorienter complètement le modèle commercial à 2 heures du matin, en pleine crise.

• Obtenir des utilisateurs bêta précoces qui passent une heure à vous donner gratuitement leur avis sur le produit.

• Convaincu un investisseur d'accepter un rendez-vous malgré votre manque d'attrait

C'était de la vente. Tout cela. Vous vendiez une vision, vous vendiez une relation, vous vendiez la confiance. Et vous étiez probablement brillant dans ce domaine, car vous croyiez en chaque mot.

L'avantage commercial unique du fondateur

1. Vous êtes la seule personne à connaître la raison derrière chaque décision.

Lorsqu'un client demande « Pourquoi cette fonctionnalité ne fonctionne-t-elle pas comme [celle du concurrent] ? », un commercial embauché se contentera de deviner. Vous expliquerez le compromis délibéré que vous avez fait, et ce contexte deviendra un argument convaincant.

Patrick Collison, PDG de Stripe, s'est personnellement occupé des appels commerciaux pendant les deux premières années. Pourquoi ? Parce que lorsque les développeurs posaient des questions techniques sur la conception de l'API, il pouvait expliquer non seulement en quoi Stripe se démarquait, mais aussi pourquoi, et cette compréhension approfondie lui a permis de conclure des contrats.

2. Vous pouvez adapter le produit en temps réel en fonction des commentaires reçus.

Lors d'une démonstration commerciale, un prospect déclare : « C'est génial, mais nous avons besoin que cela s'intègre à [un outil obscur]. » Un commercial le note. Vous évaluez la faisabilité sur place et pouvez vous engager à le développer si cela permet de conclure la vente. Cette agilité est votre avantage concurrentiel.

3. Vous vendez l'avenir, pas seulement le présent.

Les produits en phase initiale sont souvent incomplets. Un commercial doit vendre ce qui existe. Vous pouvez vendre ce qui existe , mais aussi la feuille de route, la vision, le problème que vous êtes le mieux placé pour résoudre. Les clients achètent les fondateurs, pas seulement les fonctionnalités.

Brian Chesky, fondateur d'Airbnb, a personnellement rencontré des hôtes et des voyageurs pendant des mois. Il ne vendait pas seulement des matelas pneumatiques dans des appartements (le produit initial). Il vendait la vision d'« appartenir à n'importe quel endroit », et cette vision a créé des adeptes qui sont devenus des ambassadeurs.

4. Les clients vous font davantage confiance.

Les gens savent quand ils parlent au fondateur. Il y a une authenticité qui ne peut être simulée. Vous ne cherchez pas à atteindre un quota, vous construisez quelque chose qui vous tient à cœur. Cette sincérité instaure la confiance plus rapidement que n'importe quel argumentaire de vente.

Le processus de vente : comprendre les clients (et pas seulement les convertir)

La vente n'est pas une transaction ponctuelle. C'est un cycle d'apprentissage continu qui améliore tous les aspects de votre entreprise. Voici l'erreur que commettent la plupart des fondateurs : ils pensent que le but d'un appel commercial est de conclure une vente. Ce n'est pas le cas. Le but est de déterminer si vous devez conclure la vente.

Le cadre commercial du fondateur

Étape 1 : Qualification (S'agit-il du bon client ?)

Tout le monde ne devrait pas acheter. Cela peut sembler contre-intuitif lorsque vous avez désespérément besoin de revenus, mais vendre à un mauvais client est pire que de ne pas vendre du tout. Ils vous quitteront, exigeront des fonctionnalités personnalisées ou vous descendront en flammes sur les réseaux sociaux lorsque le produit ne résoudra pas un problème qu'il n'était pas censé résoudre.

Posez-vous la question :

• Cette personne est-elle confrontée au problème que nous résolvons ?

• Le problème est-il suffisamment grave pour qu'ils acceptent de payer pour le résoudre ?

• Pouvons-nous les mener au succès, ou allons-nous faire des promesses irréalistes ?

« J'ai refusé un contrat de 50 000 £ au cours du troisième mois », se souvient David Okafor, fondateur de HireSmart. « Le client voulait que nous personnalisions notre logiciel de recrutement pour un cas d'utilisation que nous n'avions jamais testé. Accepter cet argent aurait fait dérailler notre feuille de route pendant six mois. Dix-huit mois plus tard, nous avons conclu un contrat de 300 000 £ avec notre véritable ICP, car nous étions restés concentrés sur notre objectif. »

Étape 2 : Découverte (De quoi ont-ils réellement besoin ?)

C'est là que la plupart des fondateurs se précipitent pour faire leur présentation. Ne le faites pas. Taisez-vous et écoutez.

La meilleure question à poser lors d'une vente n'est pas « Puis-je vous présenter notre produit ? », mais « Pouvez-vous me décrire la dernière fois où ce problème vous a coûté du temps ou de l'argent ? ».

Ensuite, écoutez :

• Intensité de la douleur: « C'est agaçant » vs « Cela nous coûte 10 000 £ par mois »

• Solutions actuelles: « Nous utilisons Excel » vs « Nous avons essayé 4 outils et ils ont tous échoué ».

• Calendrier décisionnel: « Peut-être au prochain trimestre » contre « Nous en avons besoin dans 30 jours ».

Ces réponses vous indiquent si vous devez poursuivre cette transaction ou passer poliment à autre chose.

Étape 3 : Éducation (Comprennent-ils suffisamment bien le problème pour évaluer les solutions ?)

Parfois, les prospects ne savent pas ce dont ils ont besoin. Votre travail ne consiste pas à leur vendre quelque chose, mais à les informer sur leur propre problème.

Exemple : vous vendez des logiciels de cybersécurité à des petites entreprises. La plupart des propriétaires de petites entreprises pensent qu'ils n'en ont pas besoin (« Nous sommes trop petits pour être piratés »). Votre argumentaire de vente ne porte pas sur les fonctionnalités, mais sur la sensibilisation aux risques et aux coûts liés aux violations de données, jusqu'à ce qu'ils identifient eux-mêmes le problème. C'est alors, et alors seulement, que vous leur présentez votre solution.

Il s'agit d'une vente consultative. Vous êtes le guide expert, pas le vendeur insistant.

Étape 4 : Démonstration (Peuvent-ils s'imaginer utiliser ce produit ?)

C'est là que les fondateurs ont un avantage injuste. Vous pouvez personnaliser les démos à la volée.

Ne faites pas une présentation générique du produit. Montrez-leur leur solution. Utilisez le nom de leur entreprise dans la démonstration. Faites référence à leurs difficultés spécifiques. S'ils mentionnent qu'ils ont du mal à « maintenir la cohésion des équipes à distance », montrez-leur exactement les fonctionnalités qui répondent à ce besoin, sans vous attarder sur le reste.

« J'ai arrêté de faire des démonstrations scriptées après mon dixième appel commercial », explique Lisa Zhang, fondatrice de Taskflow. « Maintenant, je passe les 20 premières minutes à poser des questions, et les 15 dernières à leur montrer exactement les trois fonctionnalités qui résolvent leurs trois principaux problèmes. Mon taux de conclusion a doublé. »

Étape 5 : Traiter les objections (Qu'est-ce qui les retient vraiment ?)

Les objections ne sont pas des refus. Ce sont des demandes d'informations supplémentaires.

Lorsqu'un prospect dit « C'est trop cher », il fait rarement référence au prix absolu. Il dit en réalité « Je ne vois pas encore suffisamment de valeur pour justifier le coût ». Votre travail consiste à découvrir et à répondre à la véritable objection.

Objections courantes et leur signification réelle :

• « C'est trop cher » = « Je ne crois pas encore au retour sur investissement »

• « Je dois y réfléchir » = « Je ne suis pas le véritable décideur » ou « Je ne suis pas convaincu ».

• « Nous sommes satisfaits de notre solution actuelle » = « Vous ne m'avez pas démontré pourquoi changer en valait la peine ».

• « Pouvez-vous faire le suivi au prochain trimestre ? » = « Ce n'est pas une priorité pour le moment. »

Répondez à la préoccupation réelle, pas à l'objection superficielle.

Étape 6 : Conclusion (faciliter la prise de décision)

La conclusion n'est pas un moment stressant. Si vous vous êtes bien préparé, que vous avez identifié leurs besoins, que vous les avez informés et que vous leur avez démontré la valeur de votre produit, la conclusion est une étape naturelle.

Facilitez-vous la tâche :

• Éliminer les frictions (contrat simple, intégration facile)

• Créez un sentiment d'urgence (mais une urgence authentique : « Nous augmentons nos prix dans deux semaines » et non « Cette offre expire dans 10 minutes »).

• Proposer une période d'essai ou un projet pilote pour réduire les risques

Et parfois, ne concluez pas. Si cela ne convient pas, soyez honnête. Cette intégrité renforce votre réputation et conduit souvent à des recommandations.

Étape 7 : Après-vente (La vente n'est que le début)

C'est là que la plupart des fondateurs disparaissent. Ne le faites pas. Votre premier client est votre partenaire le plus important dans le développement de votre produit.

Après leur achat :

· Les accueillir personnellement à bord

· Faites le point chaque semaine (pas pour vendre davantage, mais pour écouter)

· Demandez « Qu'est-ce qui rendrait ce produit 10 fois meilleur pour vous ? »

· Transformez-les en étude de cas et en source de référence.

« Nos 20 premiers clients sont devenus notre comité consultatif », explique Tom Richards, fondateur de SupplyChain Pro. « Ils n'ont pas seulement acheté le logiciel, ils l'ont co-créé. La moitié de nos fonctionnalités principales sont issues de leurs commentaires lors de ces premières relations commerciales. »

La véritable raison pour laquelle les fondateurs doivent vendre : c'est une question de stratégie, pas de tactique

L'argument en faveur des ventes dirigées par le fondateur n'est pas d'économiser de l'argent sur le recrutement. Il s'agit plutôt de bâtir une entreprise qui comprend ses clients à un niveau cellulaire.

Chaque conversation commerciale est une étude de marché. Chaque objection est une demande de fonctionnalité. Chaque contrat conclu est une hypothèse validée. Chaque contrat perdu est un signal pivot.

Lorsque vous déléguez trop tôt les ventes, vous déléguez l'apprentissage. Or, l'apprentissage est le seul avantage concurrentiel qui perdure.

Les indicateurs qui comptent

Lorsque vous vendez, suivez :

· Taux de conversion à chaque étape (où les prospects abandonnent-ils ?)

· Délai de clôture (combien de temps entre le premier appel et la signature ?)

· Objections courantes (quels schémas se dégagent ?)

· Coût d'acquisition d'un client (combien de temps/d'argent faut-il pour conclure une vente ?)

· Montant moyen des transactions (attirez-vous les bons clients ?)

Il ne s'agit pas seulement d'indicateurs de vente. Ce sont des indicateurs relatifs aux produits, aux prix et au positionnement. Ils vous indiquent ce qu'il faut créer, comment en parler et pour qui le créer.

De vendeur réticent à fondateur axé sur les ventes

La transformation ne se fait pas du jour au lendemain. Mais elle se produit, si vous vous y engagez.

Commencez modestement :

· Fixez-vous un objectif : 5 entretiens commerciaux cette semaine.

· Préparez vos 3 premières questions (puis improvisez à partir de là)

· Enregistrez vos appels (avec autorisation) et réécoutez-les.

· Considérez les refus comme des occasions d'apprendre.

· Suivre ce qui fonctionne et répéter

N'oubliez pas : pour réussir dans la vente, il n'est pas nécessaire d'être extraverti ou charismatique. Certains des meilleurs vendeurs sont des introvertis qui écoutent plus qu'ils ne parlent. Ce qui compte, c'est la structure, l'empathie et la persévérance.

Conclusion

Vous n'avez pas créé votre entreprise pour devenir commercial. Vous l'avez créée pour résoudre un problème, construire quelque chose d'important ou changer un secteur. C'est tout à fait légitime.

Mais voici la réalité : si vous ne pouvez pas vendre, vous ne pouvez pas construire. Les fonds s'épuisent. Les produits sans clients disparaissent. Les idées sans exécution ne valent rien.

La bonne nouvelle ? Vous êtes déjà meilleur en vente que vous ne le pensez. Chaque fois que vous avez présenté votre projet à un investisseur, recruté un cofondateur ou convaincu un ami d'essayer votre version bêta, vous étiez en train de vendre. Vous appeliez simplement cela autrement.

Alors, cessez de considérer les ventes comme un mal nécessaire. Commencez à les considérer comme le moyen le plus direct de comprendre si votre vision correspond à la réalité. Car le marché se moque de votre feuille de route. Ce qui l'intéresse, c'est de savoir si vous avez résolu un problème qui vaut la peine d'être payé.

Et la seule façon de le savoir, c'est de vendre.

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À vous : quelle était votre plus grande idée fausse sur la vente avant de vous lancer dans votre entreprise ? Qu'est-ce qui vous a fait changer d'avis ? Partagez votre histoire dans les commentaires ci-dessous.

Ressources supplémentaires pour les ventes dirigées par le fondateur

• « The Mom Test » (Le test de maman) par Rob Fitzpatrick – Comment poser des questions qui révèlent la vérité plutôt que la validation (disponible sur Amazon)

• « Founder Brand » (La marque du fondateur) par Dave Gerhardt – Pourquoi les fondateurs sont les meilleurs spécialistes du marketing et commerciaux pour les entreprises en phase de démarrage (disponible sur Amazon)

• « Predictable Revenue » (Revenus prévisibles) par Aaron Ross – Des systèmes de vente évolutifs pour quand vous êtes prêt à embaucher (disponible sur Amazon)

• Étude commerciale de Gong.io – Informations basées sur des données concernant ce qui fonctionne réellement dans les conversations commerciales

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Cet article fait partie de la série de blogs Entreprenerds consacrée à l'entrepreneuriat pratique pour les fondateurs émergents. Vous souhaitez en savoir plus sur la création de votre entreprise ? Découvrez notre cadre « 10 Gates » à l'adresse https://www.entreprenerds.uk/10-gates-1